Die Geschichte von Red Hat
Geschichte, Zweck und Kultur eines Unternehmens
Geschichte, Zweck und Kultur eines Unternehmens
Red Hat verbindet Unternehmen, die Open Source-Lösungen suchen, mit den Communities, die solche Lösungen erstellen.
Kunden verlassen sich auf Red Hat als richtungsweisend für ein schnelllebiges Partnernetzwerk von Open Source-Innovationen. Red Hat hilft ihnen, Teil dieses Partnernetzwerks zu werden – ohne einen Alleingang zu riskieren.
Red Hat orientiert sich an einer wesentlichen Wahrheit: Teilen ist besser, produktiver und letztendlich bereichernder als Anhäufen.
Diese Ansicht war in der Softwareindustrie nicht immer beliebt. Andere waren skeptisch – sogar abweisend. Doch wir haben ein profitables Unternehmen aufgebaut, indem wir kreative Kräfte ermuntert, zusammengebracht und befreit haben, anstatt sie zu einzusperren.
… um Wissen zu teilen und auf gemeinsamen Entdeckungen aufzubauen
… um komplexe Probleme durch die Zusammenarbeit engagierter Menschen zu lösen
... um Communities zu bilden, in denen jeder dabei unterstützt wird, seine Meinung und sein Talent einzubringen
„Statt Innovationen zu fördern, stehen
vage formulierte Softwarepatente den
Innovationen eher im Weg. Das Problem der
vagen Formulierung ist bei Softwarepatenten
so weit verbreitet, dass die Grenzen zur
Patentfähigkeit neu überdacht werden sollten.“
Amicus Curiae von Red Hat, Inc., eingereicht beim Obersten Gerichtshof der Vereinigten Staaten in der Sache Bernard L. Bilski und Randa A. Warsaw gegen David J. Kappos
Im rechtlichen wie auch im öffentlichen Diskurs bezieht Red Hat klar Position gegen alle Bestrebungen, Open Source einzuschränken.
Bevor wir 2003 unser aktuelles Mission Statement entwickelt haben, hatten wir
ein Leitprinzip. Wir nannten es unsere „Raison d’Être“ oder „Daseinsberechtigung“.
Dies war eine kühne Aussage, eher Vision als Mission.
Darin zeigte sich, dass wir uns ein hohes Ziel gesteckt hatten: ein maßgebliches Technologieunternehmen des 21. Jahrhunderts zu sein. Es zeigte sich unser Engagement für eine offene Kultur und für die Hoffnung, dass sowohl unsere Technologien als auch unser Unternehmen als befreiende und fortschrittliche Kräfte wirken könnten.
Was wir letztendlich tun sollten oder würden, war darin nicht enthalten. Die Aussage enthielt kein konkretes Versprechen. Sie war ein hehres Ziel, kein Aktionsplan.
Also wurde sie zu unserem Vision Statement, und sie ist es noch heute.
Spätestens ab 2009 mussten wir jedoch genauer definieren, wer wir waren, warum wir existierten und was wir vorhatten.
Ein neues Mission Statement war jedoch nichts, was man sich so einfach in der Vorstandsetage hätte ausdenken können. Etwas so Wichtiges musste aus einem wohlüberlegten, gemeinschaftlichen Prozess heraus formuliert werden. Daher kamen wir als Unternehmen zusammen und schrieben ein neues Mission Statement. Über 400 Mitarbeiter von Red Hat beteiligten sich an dem Entwurf des Dokuments.
Das Ergebnis ist, was Sie heute sehen.
Der erste rote Hut war eine Lacrosse-Kappe der Cornell Universität und wurde vom Red Hat Mitbegründer Marc Ewing getragen.
Marc trug die rote Kappe seines Großvaters, als er im Computerraum von Carnegie Mellon arbeitete und seinen Kommilitonen half.
Marc war bekannt für seine Kompetenz und die Bereitschaft, sein Wissen und seine Expertise mit anderen zu teilen.
„Wenn du Hilfe brauchst, frag den Typ mit dem roten Hut“, war ein oft gehörter Spruch.
Als Marc schließlich seine persönlich kuratierte Version von Linux® herausgab, nannte er sie Red Hat.
Marc wusste damals nicht, dass rote Mützen historisch als ein Symbol der Emanzipation, der Freizügigkeit und Freiheit galten.
Römische Sklaven trugen sie anlässlich ihrer Befreiung. Die Jakobinermütze (oder Bonnet Rouge) wurde während der französischen Revolution zu einem Symbol der Freiheit.
Viele Soldaten der amerikanischen Revolution trugen rote Strickmützen. Selbst heute noch ist die rote Kopfbedeckung in vielen Ländern der Welt als Symbol der Freiheit auf Flaggen und Wappen zu sehen.
Der offizielle Fedora (oder Filzhut) von Red Hat gilt heute als Freiheitssymbol einer anderen Art: Er ist ein Symbol für die Freiheit, Kontakt aufzunehmen, Communities zu bilden und Programmcode frei auszutauschen.
Der rote Hut der Informationsrevolution.
Jeder Moment der Geschichte braucht ein Symbol – unseres ist der rote Hut der Informationsrevolution.
„Die beste Analogie für den Nutzen von Software ist der Autokauf. Stellen Sie einfach die Frage: „Würden Sie ein Auto mit zugeschweißter Motorhaube kaufen?“ Die Antwort darauf ist natürlich: „Nein“. Auf die Frage „Was wissen Sie über moderne Verbrennungsmotoren?“ würden die meisten von uns antworten: „Nicht viel“.
Wir bestehen darauf, die Haube unseres neuen Autos öffnen zu können, denn wir als Verbraucher übernehmen mit dem Kauf vom Händler die Verantwortung für das, was unter der Haube vor sich geht. Wir können das Auto jederzeit in die Händlerwerkstatt bringen. Wenn die ihren Job gut machen, uns nicht zu viel berechnen und uns die Extras liefern, die wir brauchen, bleiben wir bei ihnen. Doch wenn sie zu viel berechnen, Probleme nicht beseitigen oder sich weigern, die Hupe einzubauen, die wir schon immer wollten – dann gibt es Zehntausende von anderen Werkstätten, die sich freuen würden, uns als Kunden zu haben.
In der proprietären Softwarebranche hat der Kunde keine Kontrolle über die Technologie, die die Grundlage seines Gewerbes bildet. Wenn der Anbieter zu viel berechnet, den Fehler nicht behebt, der immer wieder zum Systemabsturz führt, oder die Funktionen nicht einbaut, die der Kunde verlangt, dann hat dieser Kunde keine andere Wahl. Der Mangel an Kontrolle führt zu erhöhten Kosten, Unzuverlässigkeit und Frustration.“
Bob Young
Open Source is here to stay. ZDNet, Mai 2000. zdnet.com/article/open-source-is-here-to-stay
Viele Jahre lang war Red Hat Linux in einem Karton verpackt und stand neben Microsoft Windows und Lotus Notes in den Händlerregalen. Bevor der Download eines kompletten Betriebssystems eine realistische Möglichkeit war, brannten wir es auf CDs, die dann verpackt, auf LKWs verladen und an die Läden ausgeliefert wurden.
Als „Liefern“ noch wörtlich gemeint war
Gewöhnlich kam etwa alle sechs Monate eine neue Version von Red Hat Linux heraus. Darin unterschied sich Red Hat nicht von allen anderen Softwareunternehmen. Man hoffte, dass Kunden sich alle paar Monate eine neue Version kaufen würden, um die neuen Funktionen zu erhalten. Ein Teil des Geschäfts bestand im Verkauf von Kappen, T-Shirts und Stickern.
Unser Modell der Open Source-Entwicklung war innovativ, aber unsere Distributions- und Geschäftsmodelle waren konventionell.
Red Hat Linux wurde auf CD vertrieben und im Einzelhandel verkauft.
Einige Pioniere mit einem ausgeprägten Sinn für Do-it-Yourself verwendeten gelegentlich die Einzelhandelsversion von Red Hat Linux für ihr Unternehmen.
Doch größeren Unternehmen wäre es nie in den Sinn gekommen, ihr System alle sechs Monate zu aktualisieren. Sie erwarteten Support rund um die Uhr. Sie brauchten Tests und Zertifizierungen von Hardwareanbietern. Sie wollten Unternehmensanwendungen von unabhängigen Softwareanbietern, die für die Ausführung von Red Hat Lösungen zertifiziert waren. Und die Kosten für die Migration mussten niedrig genug sein – und die Vorteile deutlich –, um den Aufwand zu rechtfertigen.
Wenn Red Hat die Chance ergreifen wollte, Open Source-Technologie für Unternehmen anzubieten, mussten wir uns ein neues Geschäftsmodell ausdenken. Um erfolgreich zu sein, musste Red Hat sich schnell und entschlossen von Grund auf ändern.
2002 wagten wir den Sprung.
Wir stellten den Vertrieb von Red Hat Linux, unserem Haupt-Softwarepaket, ein und verloren damit unsere bis dahin einzige Einnahmequelle (außer dem Verkauf von T-Shirts und Stickern natürlich). An die Stelle trat die Unternehmensversion – erhältlich als Subskription.
Die Entscheidung für Red Hat Enterprise Linux war nicht unumstritten. Sogar innerhalb von Red Hat. Mitarbeiter auf allen Ebenen stellten den Schritt in Frage.
Für diese Umstellung zu werben und sie in die Tat umzusetzen war schwierig und kompliziert.
Die Mitarbeiter von Red Hat besaßen die Freiheit, ihre Meinung frei zu äußern, sowohl in Meetings als auch in unserer unternehmensweiten E-Mail-Liste. Der Vorschlag für die Entscheidung wurde daher offen und kontrovers diskutiert. Und die Mitarbeiter wurden beim Wort genommen – nicht weil sie es gewagt hatten, der Unternehmensleitung zu widersprechen oder sie zu kritisieren, sondern ausschließlich wegen der Qualität ihrer Argumente. Bei Red Hat wird niemand entlassen, weil er die Ideen der Führungskräfte kritisiert. Und jeder weiß, dass man nur etwas bewirken kann, wenn man die besseren Ideen hat und sich für sie einsetzt.
Und so dauerte es nicht lange, bis alle die Entscheidung, Red Hat Enterprise Linux einzuführen, mittrugen. Unterschiedliche Parteien fanden sich zusammen, um gemeinsam das Vorhaben in Angriff zu nehmen. Dadurch konnten die technischen, rechtlichen und geschäftlichen Herausforderungen, die der Plan mit sich bringen würde, einfacher bewältigt werden. Jetzt fühlte sich jeder einzelne für den Erfolg dieses Plans mitverantwortlich.
Diese Erfahrung von Zusammenarbeit und Inklusion war die Grundlage dessen, was wir heute als Open Decision Framework bezeichnen, ein Prozess von Red Hat, um Entscheidungen im Sinne von Open Source zu treffen.
Schließlich kreierte Red Hat die frei verfügbare Community-Version unseres Linux-Betriebssystems: Fedora.
Heute arbeiten die Ingenieure von Red Hat mit Tausenden von Mitwirkenden zusammen, damit Fedora kostenlos bleibt. Das ist unser Versprechen für die Zukunft von Linux.
Red Hat Enterprise Linux wurde zu unserem Flaggschiff, zu unserem Beitrag für die anspruchsvollsten Rechenzentren der Welt.
Es führte zu mehr als einem Jahrzehnt stetigen Wachstums und ermöglichte uns die Ressourcen und die Flexibilität, an vielen anderen Open Source Communities teilzuhaben. Je mehr neue Technologien diese Communities entwickelten, desto breiter wurde unser Portfolio. Heute bietet Red Hat Open Source-Lösungen für Anwendungsentwicklung, Virtualisierung, Storage, Cloud Computing und Container. Unsere Teilnahme an zukunftsweisenden Open Source Communities fördert unseren Blick in die Zukunft. Dies hilft uns zu erkennen – und zeigt unseren Kunden –, welche technologischen Entwicklungen das Potenzial haben, die Welt zu verändern.
In einem veränderlichen Marktgeschehen, das existenzielle Risiken birgt, wenden wir weiterhin Open Source-Prinzipien an, diskutieren heftig, sind kollektiv anpassungsfähig und schaffen ein völlig neues Red Hat.
Das Engagement für pragmatische Erneuerung gehört zur DNA von Red Hat. Es ist ein Aspekt eines Open Source-Unternehmens, der uns in den letzten drei Jahrzehnten sehr zugute gekommen ist.
Open. Altenglisch, germanischer Wortstamm; verwandt mit dem holländischen „open“ und dem deutschen „offen“.
„Bessere Technologie mit Open Source entwickeln“ – dieser Satz aus unserem Mission Statement sagt etwas darüber aus, was an uns besonders ist. Andere Unternehmen behaupten vielleicht, dass sie „bessere Open Source-Technologien entwickeln“. Wir machen es tatsächlich, und sogar mehr als das. Wir „entwickeln bessere Technologien nach dem Open Source-Prinzip“.
„Offen“ beschreibt nicht nur, was wir machen, sondern auch, wie wir es machen – unsere offenen Methoden unterscheiden uns von allen anderen.
Wir konzentrieren uns darauf, die richtigen Leute miteinander in Kontakt zu bringen, damit sie Ideen und Informationen austauschen können. Statt Methoden vorzuschreiben, eröffnen wir Möglichkeiten. Anstatt Top-Down-Pläne abzuarbeiten, arbeiten wir miteinander, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Wir verlassen uns nicht auf einen kleinen Kader interner Experten, die unseren Weg bestimmen. Stattdessen öffnen wir unseren Innovations-Pool für alle Beteiligten – Partner, Kunden und Communities. So können wir schneller auf Bedürfnisse eingehen, können Geschäftschancen wahrnehmen und Projekte mit genau den Ressourcen und Talenten zusammenbringen, die sie zur Erfüllung ihres Versprechens benötigen.
Das Open Source-Prinzip war schon immer ein Wettbewerbsvorteil für Red Hat. Es hilft uns, schnell zu reagieren, wenn der Markt sich ändert. Es sorgt dafür, dass unsere Kollegen und unsere Communities wissen, was wir tun. Es macht unseren Arbeitsplatz lebendiger, menschlicher und aktiver. Es hilft uns, die talentiertesten Menschen zu gewinnen und zu halten. Und es sorgt dafür, dass wir auf ganz besondere Weise auf unsere Kunden eingehen können, wenn diese vor Herausforderungen stehen, die einen offenen Ansatz erfordern.
Technologie. Anfang des 17. Jh.: aus dem griechischen „tekhnologia“ – „systematische Behandlung“, basierend auf tekhnē – „Kunst, Handwerk“ und logia (Lehre).
Der Begriff „Open Source“ bezieht sich auf etwas, das Menschen ändern und teilen können, weil sein Design öffentlich zugänglich ist.
„Source“ steht dabei für „Source Code“ oder Quellcode. Mit dem Quellcode entwickeln Programmierer die Software. Für die meisten Nutzer bleibt der Quellcode unsichtbar. Wenn der Quellcode „offen“ ist, heißt das, er ist offen für Überprüfungen, für Überarbeitungen, für Verbesserungen. Das bedeutet, andere Personen als der Ersteller eines Programms können diesen Code anzeigen und bearbeiten. Alle können ihn verbessern.
Heute hat „Open Source“ eine viel breitere Bedeutung. Der Begriff steht für eine Ethik, die bestimmt, wie Menschen Dinge zusammen bewirken. Das nennen wir Open Source-Prinzip oder „Open Source Way".
Nach dem Open Source-Prinzip zu arbeiten bedeutet, täglich mit anderen zusammenzuarbeiten, Erkenntnisse und Ressourcen rückhaltlos auszutauschen und sicherzustellen, dass die besten Lösungen für schwierige Probleme Allgemeingut werden.
Open Source ist eher eine Haltung als eine Methode.
Eine rasche Abfolge von Prototypen kann die Discovery-Phase verkürzen. Ein iterativer Ansatz führt schneller zu besseren Lösungen. Die Freiheit zu experimentieren lässt Probleme in neuem Licht erscheinen und ermöglicht unerwartete Antworten. „Learning by Doing“ ist die Praxis.
Unabhängig davon, ob wir Software entwickeln oder ein Geschäftsproblem lösen, haben wir alle Zugriff auf die Informationen und Materialien, die wir für unsere besten Leistungen brauchen. Und wenn diese Materialien frei zugänglich sind, können wir auf den Ideen und Entdeckungen anderer aufbauen. Wir können effektivere Entscheidungen treffen und die Konsequenzen unserer Entscheidungen verstehen.
Wenn wir die Freiheit haben, zusammenzuarbeiten, finden wir neue Wege zur gegenseitigen Verbesserung unserer Arbeit. Wenn wir das, was andere teilen, verbessern können, erschließen wir neue Möglichkeiten. Indem wir gemeinsam neue Projekte initiieren, können wir Probleme lösen, die niemand alleine lösen kann. Und wenn wir neue offene Standards setzen, versetzen wir andere in die Lage, in Zukunft ihren Beitrag zu leisten.
Gute Ideen können von überall kommen, und die besten Ideen sollten gewinnen. Nur wenn wir verschiedene Perspektiven in unsere Gespräche einbeziehen, können wir sicher sein, dass wir die besten Ideen erkennen. Daher suchen Entscheidungsträger ständig nach diesen Perspektiven. Auch wenn nicht immer Konsens herrscht, so bestimmt doch der Erfolg einer Arbeit, welches Projekt die Unterstützung der Community erhält.
Wo immer Menschen sich um einen gemeinsamen Zweck zusammenschließen, entsteht eine Community. Gemeinsame Werte lenken die Entscheidungsfindung, und Community-Ziele ersetzen individuelle Interessen und Listen.
Das Open Source-Modell basiert auf dem freien Austausch von Meinungen und Ideen. Das bildet die Grundlage für positive Veränderungen.
Sich frei zu äußern erfordert Mut. Einige der stärksten Unternehmen der Welt herauszufordern, erfordert ebenfalls Mut.
Ein japanisches Sprichwort sagt: „Siebenmal hinfallen, achtmal aufstehen“. An Zielen festzuhalten und Dinge bis zu Ende durchzuführen, das ist Engagement.
Für unsere Kunden. Für unsere Stakeholder. Für die Community. Und für einander. Wenn wir das vergessen, verlieren wir unsere Freiheit.
Dasselbe gilt für unsere Mission und unsere Marke. Wir dienen unseren Unternehmenskunden. Wir dienen der Community. Wir dienen unseren Aktionären. Alle sind miteinander verbunden. Niemand kann ignoriert werden.
Dies hält Red Hat in einem Zustand ständigen Wandels. Die Balance verschiebt sich und wird wiederhergestellt. Gleichzeitig verwurzelt es uns in unserem höheren Ziel.
Als Unternehmen sind wir mit einem Schiff vergleichbar, das sich wieder aufrichtet, wenn wir uns zu stark in Richtung eines dieser vier Werte neigen. Es ist nicht immer einfach für Menschen, die von Natur aus zu Freiheit oder Mut neigen, mit anderen zusammenzuarbeiten, die eher zu Verantwortung oder Verbindlichkeit tendieren. Dieses Spannungsfeld macht unsere Werte so überzeugend, und als Teil von Red Hat liegt es an uns allen, uns gegenseitig immer wieder daran zu erinnern, die vier Werte im Gleichgewicht zu halten.
„Menschen kommen zu uns, weil sie für die Marke Red Hat arbeiten möchten. Doch sie bleiben bei uns aufgrund der Menschen und der Unternehmenskultur. Dies macht unseren Erfolg als Organisation aus. Die Erfahrung, ein Teil von Red Hat zu sein und mit anderen Mitarbeitern von Red Hat zusammenzuarbeiten, ist etwas ganz Besonderes. Und deshalb setzen wir uns so engagiert für den Erfolg unserer Kunden und für den Erfolg von Red Hat ein.“
DeLisa Alexander
Red Hat ist fest mit den Idealen von Open Source verwurzelt. Diese Ideale sind es, die uns einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Der gesamte Wert für Kunden und Stakeholder erwächst aus der Technologie, der Expertise und dem Wissen, von dem wir als Teil des Open Source-Partnernetzwerks ständig neu profitieren.
Red Hat profitiert von Open Source-Projekten, und umgekehrt. Wir sind der Katalysator und die kreative Kraft hinter dem Partnernetzwerk der Open Source-Technologien. Wir kultivieren innovative Communities, pflegen kollaborative Umgebungen und schützen bei Bedarf unser technologisches Partnernetzwerk als Ganzes.
Dies tun wir, weil wir wissen, dass wir nur gewinnen können, wenn auch die anderen profitieren. Und deshalb kaufen wir hilfreichen proprietären Code auf, geben diesen frei und setzen uns für das Recht auf Weitergabe und Zusammenarbeit ein. Das ist unser Beitrag.
Wenn es unseren Kunden hilft und Open Source stärkt, dann machen wir's.
2015 brachte Jim Whitehurst „The Open Organization“ heraus. Dieses Buch berichtet über seinen beruflichen Werdegang vom COO bei Delta Air Lines, einer konventionell geführten Organisation, zum CEO von Red Hat, einer offenen Organisation. Die Erfahrungen von Jim Whitehurst veranlassten ihn, grundlegend zu überdenken, was er über den Erfolg von Unternehmen wusste: „Dieses Unternehmen hat mich verändert und mir gezeigt, wie man eine bessere Führungskraft wird.“
Der Name Jim Whitehurst steht auf dem Cover des Buches, doch mehrere Personen – einige waren noch länger im Unternehmen als er – haben dazu beigetragen. Wie alles bei Red Hat war auch das Buch „The Open Organization“ ein Gemeinschaftsprojekt.
Und ebenso wie wir unseren offenen Code teilen, teilen wir auch unser Wissen darüber, wie Open Source-Prinzipien die Grundlage für eine dynamischere, engagiertere und innovativere Organisationskultur bilden können. Eine globale Community von Lesern erweitert und präzisiert die Vorstellung der Zukunft von Management und Führung. „The Open Organization“ hat sich mittlerweile zu einer Buchreihe entwickelt, in der Dutzende von Autoren vertreten sind.
Red Hat erkannte die Wahrheit über Open Source-Softwareentwicklung, lange bevor sich die Idee selbst als wahr erwies.
Red Hat demonstrierte, wie stark eine offene, sich selbst organisierende Zusammenarbeit langfristig sein kann, um ein gemeinsames Know-how und eine gemeinsame Technologie zu entwickeln, die gleiche Wettbewerbsbedingungen schafft und alle Teilnehmer bereichert.
Der Austausch von Wissen und Know-how als Methode, um zu überleben und zu wachsen, wurde in der gesamten Menschheitsgeschichte praktiziert. Auf die moderne kommerzielle Softwareentwicklung angewendet, bewirkte diese Methode einen nachhaltige Veränderung der Technologie und der gesamten Technologiebranche.
Red Hat steht auf den Schultern von Riesen. Und die Wahrheit setzt sich durch.
William James
Amerikanischer Philosoph und Psychologe
Zukunftswissenschaftler sind sich einig, dass niemand allein auf sich gestellt eine zutreffende Vorstellung von der Zukunft haben kann. Zu viele Variablen – Klima, Politik, Migration, zufällige Entdeckungen und tragische Unfälle – machen eine perfekte Vorhersage unmöglich. Niemand allein hat eine so umfassende Vorstellungskraft.
Das Gleiche gilt für die Technologie. Kein einzelnes Unternehmen und kein visionäres Genie kann allein auf sich gestellt ein genaues Bild der Zukunft entwerfen.
Die genaueste Vorstellung von der Zukunft ist die eines Kollektivs. Offen, frei, sorgfältig diskutiert und gewissenhaft entwickelt.
Wenn Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Technologie ihre Visionen kombinieren, werden die Hindernisse, die uns im Weg stehen, deutlicher. Ebenso wie die vielversprechenden Innovationen am Horizont.
Sich überschneidende Interessen und gute Kommunikation weisen den Weg. Viele Augen sehen mehr als nur zwei. Viele Augen sehen, was vor uns liegt.
Auf den Schultern von Riesen sehen wir weiter. Auch wenn wir nur einen bestimmten Moment in einer bestimmten Perspektive sehen. Wenn wir gemeinsam nach vorn schauen – und teilen, was wir sehen, – erkennen wir unseren Weg in die Zukunft.
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